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原標題：共享雨傘市場分析項目商業計劃書-中金產業研究網2016年中國共享雨傘用戶規模為130萬人，預計到2017年中國共享雨傘用戶規模將突破400萬，增長率為269.2%。中金產業研究網分析師認為，當前共享雨傘普及率仍處于較低水平，而隨著市場投放規模進一步擴張，其或將在用戶群中形成規模效應，從而帶動用戶數爆發式的增長。同時也將助力企業開拓更多樣的商業形態，推動行業發展。共享雨傘：是指用戶出于避雨需要，尋找并共用公共場所雨傘產品。早期以公益性便民傘為主，提供有償租賃。目前受共享經濟影響，共享雨傘產品多具備“互聯網+”特點，為企業在外投放的雨傘租賃設備，用戶掃描二維碼，支付一定押金即可解鎖和使用雨傘，計時付費。阿里入局共享雨傘市場阿里旗下芝麻信用推出免押金借傘服務，雨傘分布場所以地鐵站為主，滿600芝麻分可免押金借傘，目前服務僅限北上廣深杭等地區。此外芝麻信用還與魔力傘達成合作，滿600分便可免押金借用魔力傘。互聯網巨頭入局將擴大對消費場景入口的搶占。共享雨傘資本市場冷靜目前市場上已有十余家共享雨傘廠商，只有四家獲得融資。2017年5月21日，共享雨傘項目“春筍”宣布獲得500萬元天使輪融資。5月24日，e傘完成1000萬元天使輪融資，投資方為四野創投會(深圳)投資管理股份有限公司。5月28日，JJ傘宣布獲得昂若資本天使輪融資。6月6日，魔力傘宣布獲得天使輪融資。①產品市場（產品特性用途）雨傘的用途無非是避雨，國內南方雨季較長，特別梅雨季，下雨較多，北方相對較少，通常雨天前大部分本地人都會備有雨具，相對使用實際使用雨具避雨的人：非本地商務，短期旅游，忘記帶傘群體（暴雨天，肯定不會有人用傘出門）。基于以上產品特性，似乎用戶不多，我們可以發散下思維，擴大用戶場景：除了短暫的雨季，漫長的夏季特別是南方及西北，較長的日曬時長，似乎也是一個應用場景，在此場景基礎上，傘的特性用途是防曬。基于以上整體聯想，表面看上去用戶規模可以做到一個長使用時間和一個相對較大群體的覆蓋。②未來空間（屬性成長及延伸空間）既然鎖定了用途及規模，我們來分下未來的想象空間有多大：從產品屬性上說，防曬群體應該比防雨群體大，防雨是剛需，但是場景群體少；防曬是非剛需，但是場景群體多；非剛需的場景要抓用戶量，關鍵點在于觸動用戶，如果抓住消費升級的觀點，從屬性上來說應該能打動大部分群體，起碼從租借上來說能做到簡裝出門的好處。拓展下想象力，如果炎炎夏日，商業街，旅游景區，交通鬧市區，都能用上五顏六色繽紛多彩的遮陽傘，會帶來多大的商業影響力？用戶真拓展開的話，通過硬件與用戶產生關系，匯集到自家APP上，能否通過更多個性服務打通交互頻率，比如：賣個性遮陽傘，雨傘，或者其它關聯性較大但不突兀的產品，即使退而求其次，有足夠的匯集流量，能否通過人性的劣來激發一些商業延伸，比如：設置積分賭一元購換取更多充值資金沉淀？網游？手游？再或者戶外剛性：歸還場景的商場導購，或者飲料廠商的聯合推廣合作，餐飲商家的導流等。。。如果從這些角度來看，以硬件換用戶流量，做出海口戰略似乎也是個劃算生意，主要還是性價比及流量的特性如何順勢轉變成合乎民意的商業價值。（與手機低價硬件導流匯集流量到軟件商店，一個另類的入水口與出海口的流量分發概念有些相似，差異在于，雨傘這種流量質量不好控制）③對標競品（看同類或者同原理項目）目前市面上國內外尚未聽說哪一個做此類項目出名或者較為成功的案例，無實際案例參照物；我們從原理上看，匯集，分發，做此類的有共享單車，充電寶，但是兩者都是近兩年才崛起，并未能快速展現后期戰略，但是從用戶群體來看，起碼都能實現前期圈用戶群體的目標。從這一點上來看，如果抓用戶數量抓的有效率，控制好成本投入比，實際上是可行的。從以上三點來分析，判斷能否做的出發點來看，基于現在互聯網流量稀缺成本高昂，且各類巨頭把控環節流量，分食中間利潤，如果能爭取圈到流量，不論是從廣告還是從導流，只要己方保留利潤空間低于目前市場商家與平臺的格局，并且成本又能控制的比大型平臺低，局面不擴散太大的話，靈活巧妙插針，應該還有生存空間，起碼在賬面上，大型平臺不一定能扛得住四分五裂的蠶食，燒過一輪錢的大平臺，已經缺乏再度燒錢的動力及資本。結論是：可做。第二部分（值不值得做），三個內容（粗略收支比；階段目標；效率產出比）①粗略收支比（常規打法與互聯網+思維）只考慮生意角度的話，制造成本應該非常低，即使考慮到個性化定制或者互動類活動（原創設計，營銷活動等）應該也是處于可控成本，從用戶數量的押金，到個性產品的銷售再或者賭用戶的惰性押金罰款，再次考慮到雨傘的無技術含量的低成本制造，從常規上來說，一把傘一次押金，是可靠的生意，風險在于損壞率，是不可控的，基于大部分成年人的理性特點，傘有設備保護，且放置在商業室內場所，損壞率應該是預期可控的，當然這是樂觀的評估，不能低估二三線城市國人的劣根性。從互利網打法的角度，羊毛出在豬身上，能做文章的無非是，商家合作的品牌廣告，流量匯集平臺內部二次變現，再次分發。這里邊涉及到執行環節的人力成本，如果單純做一個廣告平臺還好說，做流量分發，關乎場景交互，很難評估人力成本。。這里邊還有一個值得思考的環節：如果做各類自媒體能匯集到巨大流量，比如咪蒙600萬粉絲，交互感情相對較好，但是變現只能是廣告，實際產品未必轉換率高到大部分用戶群體買單，共享傘能做到600萬用戶的話，單單從押金上應該不賠本，但是用戶的品質，如果做到真正的流量分發，達到很高的商業轉化率，這個還需要仔細核算，很難一時半會做評判。②階段目標（跑市場的周期評估與資金量）我們很樂觀的評估，作為第一家拿下融資的這個項目，團隊給力，執行力強，強勢推廣，產品個性加營銷都做的好，群眾口碑基礎牢，市場一家獨大，一年基本完成一線城市的跑馬圈地（基本上優質用戶已經圈的差不多了），如果有競爭對手，兩家瓜分，再對壘，血拼到二三線競爭，周期拉長一到兩倍，如何評估基于競爭戰斗姿態下資金準備量，目前還不敢確定，可以肯定的是，資金量應該能控制在一個較小的范圍，不會如同單車類巨額資金，除非資本一股腦扎堆，強勢推大規模，但是要預期的是，市場未來的期盼也是有限的，是否劃算，能否IPO或者流量規模是否優質或者足夠大，從生意角度，可以，從事業角度，未必適應大規模群戰。③效率產出比（達到目標的執行效率及進度周期）其實這是關乎于競爭，競爭狀態下，大家都不好過，在一個相對較瘦，不是足夠優質的流量場景內打群戰不是好主意，團隊給力，執行力強，效率產出比肯定高，一旦打起仗，可能會拖垮，效率產出比越高，后期接盤風險越大，如果做整合，中期就做整合，甚至前期就布局清場第二名以下的玩家入場，實際上第一根第二都是自己的，這樣可以確保未來收益。站在投資角度上，這樣是最為經濟劃算；實際上，分析到這里已經是一個經濟賬了。項目分析視角各不同，取決于每個人的經歷與經驗總結，關于共享傘項目，我們就分析到這里，剩下就交給諸位自己分析評判啦~我們做拋磚引玉的剖析，不在乎成敗，最重要的是，在分析的過程中，學到并提升自己才是核心。共享雨傘的收入來源包括押金和充值金額，可以進行二次理財。此外，目前共享e傘是需要下載客戶端使用的，未來還可以利用傘面、APP客戶端投放廣告，當注冊人數達到一定量，還可再進行其他商業項目運作。共享經濟企業看中的盈利點是押金，押金帶來的巨大資金沉淀，讓他們不擔心物品損毀、不還等問題。比如共享單車，只要一輛單車有5個人繳納押金，就夠了買車的成本。然后再把這些長期沉淀的押金用作理財，即可獲得盈利。至于共享物品使用的收入完全可以忽略不計。另外，這些項目的發展模式非常相似，都是尋找最后的“接盤”者。先是一批天使投資人入局，接著期待BAT等巨頭進入接盤。這些項目的發展模式也很類似，都是先瘋狂燒錢培養用戶習慣，搶占市場，最后利用資本的力量迅速實現壟斷或者寡頭壟斷。返回搜狐，查看更多責任編輯：
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